Há dezenove anos, eu voltei das férias de inverno com a minha família, destranquei um escritório alugado vazio e pequeno e comecei a minha própria empresa de planejamento financeiro e tributário.
Eu sabia que demoraria para o meu negócio ter sucesso. Eu teria que me tornar o melhor consultor financeiro que poderia ser. Eu também teria que atrair clientes suficientes e o tipo certo de clientes para sustentar uma empresa em crescimento, assim como minha família jovem, já que minha esposa ficava em casa com nossas filhas de 6 e de 2 anos de idade na época. E, em algum momento, eu ia ter que formar uma equipe de funcionários que pudesse levar o negócio a lugares que eu nunca alcançaria sozinho. Do contrário, eu não estaria criando um empreendimento; eu estaria apenas mantendo-me ocupado com uma atividade lucrativa até a aposentadoria. Se eu quisesse fazer isso, não haveria motivo para ter deixado meu trabalho anterior em uma grande empresa de contabilidade, em primeiro lugar.
As coisas deram certo. Hoje, o Palisades Hudson Financial Group tem 22 empregados, com escritórios em Nova Iorque, Flórida e Geórgia e clientes em âmbito nacional e no exterior. Nossa unidade de consultoria financeira possui mais de US$1 bilhão em ativos sob administração. Nós já chegamos às listas das melhores empresas independentes de consultoria em planejamento financeiro e investimento do país e estamos no caminho certo para alcançar nossa meta de nos tornarmos uma das principais empresas nacionais independentes em nosso campo até o final desta década.
Algo inesperado aconteceu comigo ao longo do percurso. Embora eu tenha sido um gerente sênior na grande empresa de contabilidade, conforme nossa nova empresa crescia eu descobri que muitas das minhas técnicas de gestão eram contraproducentes. Eu queria ter a equipe de colegas mais talentosa, dedicada e de longa data possível. Mas a natureza hierárquica, de alta rotatividade e pressão da grande empresa atrasava-me toda vez que eu duplicava elementos do seu ambiente de trabalho na minha empresa, mesmo que minha meta fosse produzir trabalho semelhante com uma qualidade igualmente alta.
Já não importava mais o quão bom eu era como consultor financeiro. Para que o Palisades Hudson fosse bem-sucedido, o que importava era o quão bom eu era como gerente. Então, conforme o tempo passou, eu tentei me tornar o melhor gerente que eu podia ser.
Ensinar gestão ao resto de nossa equipe tornou-se tão importante quanto ensinar planejamento de investimento ou tributário. No ano passado, todos os nossos gerentes passaram por sete dias de treinamento interno intensivo, em que foram cobertos temas como psicologia comportamental e estímulo da criatividade, assim como áreas tradicionais, como marketing e recursos humanos. Eu ajudei a projetar e a ensinar a maioria dos nossos cursos, mas isso não me torna algum tipo de guru da gestão. Longe disso. Administrar um negócio e cometer os erros que fazem parte do dia a dia mostrou-me o quanto eu me beneficio do aconselhamento das pessoas competentes ao meu redor. Mas acho que eu cheguei longe o bastante para compartilhar algumas reflexões aqui sobre o que a gestão realmente é e como eu aprendi a ser melhor na área.
O que faz um gerente ser bom?
1. Um bom gerente institui metas e prioridades.
Cada dia traz oportunidades ilimitadas que devem ser tratadas com recursos limitados. Como, então, você trabalha da melhor maneira hoje enquanto lida com as necessidades de amanhã? Sem metas claras, é fácil perder o rumo e ficar sem perspectiva. Sem prioridades, você pode acabar ignorando grandes oportunidades ao ir atrás das pequenas.
Só porque as metas são a longo prazo não quer dizer que eles devem estar isentas de mudanças. A AOL alcançou sua meta de tornar-se a líder da indústria no acesso à Internet e tinha um grande negócio quando as pessoas usavam conexão discada para ficar online. A AOL também foi bem sucedida ao transformar a comunicação por mensagens instantâneas de uma comodidade para nerds para uma ferramenta para as massas. Mas perdeu as mudanças para a banda larga, os mecanismos de busca e as redes sociais, e não conseguiu ajustar seu modelo de receita antes que a conexão discada desaparecesse. As metas de ontem eram importantes ontem, mas elas não devem bloquear e impedir as metas para amanhã.
Todo negócio, de todo tamanho, requer gestão. Se você tem uma loja de uma pessoa só, você tem que gerenciar a si próprio. Você tem apenas 24 horas por dia e não pode passar todas elas trabalhando. Ter metas e prioridades deixa você decidir qual tarefa é mais importante e a melhor ordem a realizá-la, seja ao administrar as próprias tarefas ou ao coordenar uma equipe inteira.
2. Um bom gerente estabelece uma trajetória para alcançar metas.
Gerenciamento, basicamente, é questão de planejamento. Como você tira o máximo das suas oportunidades e recursos ao mesmo tempo em que reduz distrações e ameaças? Um gerente deve criar um plano claro e realizável para alcançar as metas da empresa uma vez que elas tenham sido estabelecidas. Um bom gerente pergunta: "Do que esta equipe precisa para ter sucesso e como obtemos esse recurso?"
Os planos e as metas devem ser flexíveis para adaptarem-se a circunstâncias, mas não tão transitórios a ponto de perderem seu sentido. As metas devem ser alteradas apenas depois de muita reflexão e deliberação, frequentemente em resposta a mudanças nas circunstâncias a ou novas informações, ao passo que os planos feitos para alcançarem essas metas normalmente exigem ajustes mais frequentes.
3. Um bom gerente obtém comprometimento ao ganhar confiança.
Todos nós dizemos que queremos pessoas que saibam "trabalhar em equipe", mas muitos gerentes se esquecem de que eles são parte da equipe. É não apenas importante que seus funcionários confiem um no outro: É vital que eles confiem em você como seu gerente.
Alguns passos básicos podem ajudar a criar confiança.
- Seja atencioso. Os empregados têm vidas e famílias que têm prioridade. Respeite esse fato e aceite-o o quanto puder.
- Seja transparente e coerente. Não espera-se que qualquer um esteja comprometido com um empregador que é arbitrário ou cujas intenções sejam obscuras. Na ausência de informações, as pessoas protegem-se, mantendo seu trabalho conservador e tentando evitar serem responsabilizadas por erros.
- Seja justo. Evite ter favoritos e bodes expiatórios. Critique o trabalho, não a pessoa.
- Seja construtivo. Todos cometem erros. Use-os como oportunidades para aprender. O trabalho do gerente é criar sistemas e estruturas que mantenham os erros inevitáveis em uma magnitude e frequência toleráveis.
- Seja realista. Se você pedir que um empregado faça algo que ele não consegue fazer, ele fracassará. Prepare as pessoas para o sucesso, não para o fracasso.
- Seja decisivo. Nem todo mundo é ideal para todo trabalho. Se alguém simplesmente não conseguir ter sucesso, reconheça logo a situação e elimine essa pessoa. A longo prazo, será melhor para todo mundo.
Evite transformar o trabalho em uma competição onde o sucesso de uma pessoa deve ocorrer às custas de outra. No Palisades Hudson, nós promovemos sócios ao nível de gerente de serviço ao cliente quando eles estão prontos para assumir a responsabilidade de oferecer consultoria diretamente a clientes, mesmo que eles não tenham nenhuma equipe de funcionários para administrar. O cargo é uma função da responsabilidade que eles assumem para o trabalho com o cliente e sua satisfação. As pessoas trabalham melhor quando sabem que elas são valorizadas e quando todos se beneficiam ao ajudar os outros a terem sucesso.
4. Um bom gerente ajuda as pessoas a alcançarem seus potenciais.
Encontre maneiras de ajudar seus funcionários a terem sucesso. Tais estratégias incluem treinar, instruir e distribuir as responsabilidades para usar os pontos fortes de cada um, ao mesmo tempo em que você faz ajustes nos pontos fracos. A idéia é fazer os funcionários serem melhores em seus trabalhos com o tempo e tentar fazer seus cargos e talentos encaixarem.
Não tente fazer todos trabalharem da mesma maneira que você. Reconheça estilos diferentes de comunicação e de aprendizagem. Há tantos estilos de trabalho quanto de gestão. Ajude as pessoas a fazerem o melhor que puderem no estilo que for natural para elas.
5. Um bom gerente compartilha o crédito.
6. Um bom gerente aceita responsabilidade.
Elogios devem sempre fluir de cima para baixo. Responsabilidades devem sempre fluir de baixo para cima. Apesar de ser fácil para os gerentes abusarem do seu poder para acobertar seus erros, isso nunca é uma boa ideia. Não hesite em dar crédito àqueles que trabalham para você. Você não precisa ser o centro das atenções.
Elogie em público mas critique em particular. Ao fazer qualquer um dos dois, focalize sempre no trabalho, não na pessoa. Seu feedback nunca deve tornar-se uma questão de se o empregado é "bom" ou "ruim". Em vez disso, focalize-se em conquistas específicas ou problemas em particular e ofereça sugestões construtivas para sua melhoria.
7. Um bom gerente delega tarefas com frequência, mas nunca "atulha" seus funcionários.
Você pode delegar trabalho, mas não responsabilidade. Como gerente, você é não apenas responsável pelo trabalho dos seus funcionários, mas também pelo fornecimento de todas as ferramentas que você puder lhes dar para garantir seu sucesso. Isso significa que você deve treiná-los quando eles não possuírem as competências ou a experiência que você possui e você precisa explicar objetivos e problemas para que sua equipe esteja preparada para lidar com eles. Seja claro a respeito de suas necessidades, padrões, objetivos e calendário. Eles devem ser indicados no início do projeto e devem ser alterados o mínimo possível, dependendo das circunstâncias.
8. Um bom gerente enxerga oportunidades em problemas e lições em erros.
Quando alguma coisa na vida ocorreu de maneira perfeita? É apenas uma questão de tempo até que algo dê errado. Esteja preparado.
Certifique-se de que seus funcionários se sintam seguros - e incentivados - para lhe darem más notícias rapidamente. O pior pesadelo de um gerente é o problema com o qual ele não pode lidar porque ele não sabe que existe. Quanto antes você estiver ciente do problema, melhores serão suas chances de minimizar os prejuízos e fazer as coisas voltarem ao caminho certo. Às vezes, surgirão problemas porque você ou seus empregados cometeram erros. Os erros devem ser reconhecidos e devem servir como experiências de aprendizagem. Ninguém sairá ganhando se você reagir aos erros com raiva e atribuir culpa a alguém. Em vez disso, pense no que você e seus funcionários podem tirar da experiência, mesmo conforme você mantém o problema atual sob controle e lida com ele. Isso não quer dizer que você não possa responsabilizar as pessoas pelo seu desempenho, mas como todos cometem erros, mesmo um erro grande mas isolado diz nada a respeito do valor a longo prazo do empregado.
9. Um bom gerente administra em vários níveis simultaneamente.
Eu considero a gestão como tendo três componentes: administrativo, operacional e estratégico.
A gestão administrativa lida com as tarefas cotidianas comuns, mas essenciais. Garantir que nós tenhamos todas as informações para cada declaração de impostos que preparamos e que cada declaração esteja completa e seja enviada ao cliente em tempo é parte da gestão administrativa de nossa empresa. Eu cuidava dessa tarefa quando primeiro abri a empresa. Mais tarde, eu a deleguei, mas só depois de ter instituído um sistema para garantir que fosse feito corretamente.
A gestão operacional é o nível tático de realizar todas as tarefas necessárias da maneira mais eficaz e eficiente possível. Em nosso negócio de declaração de impostos, a gestão operacional inclui decidir a quantas pessoas designar uma declaração (Além de um preparador, a declaração precisa de uma revisão detalhada separada mais uma verificação de alto nível realizada por um gerente que assine o trabalho ou essas funções devem ser combinadas?) e a quais membros do quadro de funcionários designá-la. O operacional também incluiria garantir que os empregados possuam a competência técnica para identificar todos os problemas e oportunidades de planejamento que uma tarefa de preparação de declaração possa apresentar.
A gestão estratégica preocupa-se com o longo prazo e o quadro geral. Para gerentes seniores, é o elemento em que se deve focar a atenção uma vez que se saiba que o operacional e o administrativo estão em boas mãos. Em nossos exercícios tributários, na gestão estratégica esteve incluída a minha decisão, alguns anos atrás, de que nós não faríamos como outras empresas e não iríamos terceirizar nosso trabalho tributário no exterior, e uma decisão mais recente de reavaliar as ferramentas de software que usamos para preparar nossas declarações.
Como o dirigente máximo de nossa empresa, eu assumo a responsabilidade por todos esses três níveis de gestão, mas eu passo a maior parte do meu tempo lidando com assuntos estratégicos, onde eu posso contribuir mais.
10. Um bom gerente aprende a trabalhar melhor através de outras pessoas do que faria sozinho.
Você pode ter sido um grande advogado, vendedor, contador, químico ou engenheiro antes de ter se tornado parte do gerenciamento. Seu talento em seu cargo anterior pode ter sido o motivo de você ter sido promovido, mas não é mais fundamental para o seu trabalho. Seu trabalho não é mais ser o melhor técnico; é fazer com que todos os outros sejam tão bons quanto você era, ou preferivelmente, melhores. Quanto mais cedo você aprender isso, melhor você será como gerente.
Se eu tenho saudades da época em que eu era o perito do escritório em todos os assuntos de negócios e finanças? Nem um pouco. Eu conversei com muitos colegas profissionais ao longo dos anos que dizem que eles sentiriam falta do aspecto prático de elaborar cada testamento, aprovar cada investimento, assinar cada declaração de renda. Alguns deles dizem que eles querem fazer isso até o dia em que eles baterem as botas.
Acho que eu tinha sonhos maiores. Eu queria que outras pessoas se devotassem à empresa que eu abri, e para que isso acontecesse, ela precisava se tornar maior, melhor e mais duradoura do que eu jamais pude ser sozinho. Eu queria que os nossos clientes soubessem que o Palisades Hudson estará aqui para eles mesmo quando eu não estiver. Eu queria ajudar e assistir a jovens colegas tornarem-se melhores, individualmente e coletivamente, em meu antigo trabalho do que eu era.
As credenciais profissionais na minha assinatura ainda dizem CPA e CFP®. Mas em algum lugar ao longo do percurso, eu acabei percebendo que a credencial mais importante em meu currículo é uma que não começa com uma letra maiúscula. Meu trabalho mais importante é ser um bom gerente.